«Competenze e cultura aziendale: così Delcon ha trovato il coraggio di cambiare»

Da sola, la tecnologia non cambia le aziende. Riformare, innovare significa ricostituire la cultura aziendale, cambiare e allargare le competenze, impostare nuove strutture organizzative. Occorre il coraggio di cambiare: si parla di scelte strategiche e operative in grado di produrre risultati, rimuovendo o superando blocchi culturali, organizzativi, tecnologici e burocratici. È il cambio di passo che Delcon ha deciso di intraprendere alcuni anni fa e che l’ha trasformata da pmi tradizionale a innovativa. «Oggi sviluppiamo prodotti innovativi cuciti sulle esigenze del cliente – spiega Barbara Sala, ceo di Delcon -. All’inizio il cambio di mindset deve essere focalizzato su un team piccolo, ma una volta che il progetto innovativo va sul mercato, il nuovo mindset deve permeare anche il resto della popolazione».

Da che ruoli siete partiti per avviare il cambiamento?

«Importantissimo è quello dell’area vendite. I “Sales” non sono più semplici venditori: per fare co design e co sviluppo con il cliente serve qualcuno in grado di vendere una vision, un progetto. Si vende il valore del codesign, del progetto realizzato a quattro mani. È fondamentale avere sales “design driven”, in grado di capire il cliente che ha di fronte e di vendere un progetto su misura. Il sales, inoltre, deve entrare in toto nel processo, e instaurare un dialogo costante con clienti, project manager, tecnici e designer».

È stato così per lo sviluppo della bilancia Milano, realizzata in collaborazione con Cefriel e il NYBC?

«Il nostro sales basato negli Usa, Gerald, ha tenuto il cliente “agganciato” al progetto durante tutte le fasi di sviluppo. Abbiamo creato un team che riuniva sales, team tecnico e designer».

Come si tengono le fila di un progetto che coinvolge tante parti diverse?«

«Un’altra parte importante della “rivoluzione” è quella del project management: con il nuovo approccio il team tecnico deve lavorare insieme a un team di designer esterno in ottica di open innovation e al team del cliente che si occupa di raccolta di sangue. Il nuovo project manager deve essere in grado di far dialogare costantemente questi tre mondi».

È necessario coinvolgere project manager già formati per farlo?

«Noi abbiamo assunto un project manager già formato in questo modo, ma abbiamo anche mandato i nostri project manager interni a frequentare corsi al Mip. All’inizio il cambio di mindset deve essere focalizzato su un team piccolo, ma una volta che il progetto va sul mercato il nuovo mindset deve essere diffuso in tutta la popolazione aziendale».

Sono necessarie anche nuove competenze che prima non esistevano nel vostro organico?

«In ottica di rafforzare le competenze, abbiamo assunto un designer che da gennaio lavorerà all’interno di Delcon».

Avete avviato iniziative di employer branding?

«Certo, l’innovazione parte dal coinvolgimento dei collaboratori. Per questo coinvolgiamo tutti a 360 gradi nel cambiamento partendo da iniziative come Delcon People, un progetto di comunicazione in cui loro stessi si raccontano e raccontano i cambiamenti in azienda».

Che tipo di approccio utilizzate?

«Oggi ci rifacciamo prevalentemente a tre modelli: Design thinking, Lean startup, Disciplinated Entrepreneurship. E mettiamo a disposizione di tutti i collaboratori strumenti nuovi e brevi corsi per utilizzarli. L’abbiamo fatto, per esempio, con la Javelin Board, che è uno degli strumenti più utilizzati nella metodologia Lean. È un work in progress continuo ed è anche un modo per rendere ognuno partecipe dei processi di cambiamento. Facciamo formazione in maniera “learning by doing”. Con questo tipo di approccio il processo decisionale diventa sempre più partecipativo, ci si confronta moltissimo e si hanno dati e informazioni a supporto che rendono evidente la decisione».

Cambia anche l’approccio con il cliente?

«Siamo sempre più vicini al cliente e lo coinvolgiamo costantemente. Per comprendere le esigenze del mercato, per esempio, usiamo le interviste qualitative. Prima di decidere come disegnare il nuovo servizio di assistenza tecnica, abbiamo intervistato i clienti. Questo approccio empirico sta portando ottimi risultati».

Giacomo Porra